Елена Ходак

Три года назад Международная консалтинговая компания McKensey провела исследование, согласно которому производительность труда в России может вырасти на 68% только за счет изменения организации бизнеса.

• Объективные предпосылки. Факты

«А зачем вообще нужно оптимизировать бизнес-процессы? Все работает, и хорошо».

Любая оптимизация направлена на использование как можно меньшего количества ресурсов. Квалификация — это тоже ресурс. Соответственно, оптимизация бизнес-процессов позволяет сотрудникам с меньшей квалификацией и недостаточной мотивацией быть более результативными в решении поставленных перед ними задач.

Оптимизацию бизнес-процессов как способ повышения эффективности деятельности компании целесообразно использовать в следующих случаях.

• Отдельные направления деятельности компании имеют низкую эффективность. В этой ситуации руководство компаний часто задает себе вопросы: «Что делает такое количество персонала?» и «Что произойдет, если половину уволить?». Руководитель хочет понять, какие функции выполняют как подразделения компании, так и конкретные сотрудники, может ли те же функции выполнить меньшее количество персонала. Сотрудники же в подобных ситуациях зачастую активно сопротивляются, преувеличивая свою необходимость и важность для компании. Им невыгодно персонифицировать ответственность. Гораздо легче работать по принципу: «Где пятерым делать нечего, там и шестому работа найдется».
• Высока угроза потери конкурентного преимущества. Типичный пример: «У нас цены как у всех, и все делаем как все, только доля компании на рынке, оборот и прибыль снижаются». Для того чтобы поддерживать конкурентное преимущество, сначала нужно его идентифицировать, описать, ответить на вопросы: «Что это такое? Какими параметрами и характеристиками оно обладает?» Затем необходимо разработать систему его сохранения и тиражирования. В противном случае конкурентное преимущество будет уменьшаться с каждым ушедшим из компании сотрудником — носителем умений и навыков.
• Высокие темпы роста компании приводят к снижению качества обслуживания клиентов и темпа продаж. Зачастую, компания растет неравномерно, сотрудники различных подразделений могут иметь разную нагрузку. В одних отделах люди не справляются, возникает необходимость увеличения штата, а в других сотрудники недогружены.
• Снижается качество продукции или услуг. Этот нерадостный симптом может возникнуть из-за отсутствия корпоративных стандартов качества. Очень сложно поддерживать и улучшать то, чего нет, особенно это актуально для организаций, оказывающих услуги. Если стандарт выполнения той или иной операции не прописан, из этого может следовать, что качество ее выполнения:
  • непостоянно в разные моменты времени;
  • оценивается руководством на основании субъективных параметров;
  • в значительной степени зависит от сотрудника, выполняющего данную операцию.

В данном случае целесообразно сделать акцент на подробной разработке процедур, регламентов и инструкций исполнителям. Цель регламентации — утверждение стандартов качества выполнения операций и описание их технологий — характера и порядка действий, которые необходимо произвести, чтобы работа была выполнена в соответствии с установленным стандартом.

• Субъективные предпосылки. Мотивы

«Я не понимаю, что происходит в компании».

Описанные выше ситуации во многих случаях имеют общие причины: хаотичность, бессистемность и непрозрачность работы компании.

Руководителей тех компаний, которые решили оптимизировать бизнес-процессы, чаще всего подвигает к этому потеря управляемости.

С определенного момента руководство испытывает недостаток в комплексной оперативной информации обо всех сторонах деятельности компании (закупки, производство, продажи, цены, издержки, качество обслуживания и т. д.), что приводит к проблемам с анализом и планированием.

Описание и оптимизация бизнес-процессов необходимы именно для четкого видения всей организации, связей, движения всех видов ресурсов (материальные, человеческие, документальные), для выяснения роли каждого сотрудника в огромном механизме организации.

Однако прозрачность управления — палка о двух концах. Если руководитель будет понимать, как работает его бизнес, — это замечательно. Но понимание того же остальными сотрудниками компании многих владельцев пугает.

• КАК оптимизировать бизнес-процессы в компании?
• «Чего мы хотим достичь?» Проанализируем цели и стратегию компании с последующим преобразованием исходной формулировки в совокупность определенных показателей, выражающих основные черты желаемого состояния компании. Ключевые действия здесь — дробление, детализация образа желаемого до показателей, которые можно измерить. Этими показателями могут быть: доля компании на рынке, количество рекламаций в единицу времени и т. д.
• «Что мы выпускаем?» Описываем линейку продуктов компании. Для этой цели необходимо получить ответ на вопрос: «Что именно компания предлагает как свой продукт?» Следующие вопросы касаются изменений, которые планируется произвести в продуктовой линейке для достижения поставленных целей: «Как эта линейка изменится через год? А через 5 лет?»
• «Что мы делаем?» Исследуем всю сумму функций, которые должна выполнять компания, чтобы выпускать конкурентоспособный продукт, и установим степень их соответствия целям, стоящим перед компанией.
• «Все ли необходимое мы учли? Не делаем ли лишнего?» Сопоставляем полученные продукты и функции, которые должна выполнять компания, как в настоящее время, так и в будущем. На этом этапе может выясниться, что часть функций, необходимых для выполнения продуктовой линейки в будущем, в настоящее время отсутствует.
• «Всех сосчитаем». Выделяем, иерархически упорядочиваем и документируем функции, выполняемые компанией и ее исполнительными звеньями (подразделениями и сотрудниками). На этом этапе создается полная опись всех операций, которые необходимо выполнять компании.
• «Каждой операции — свой «хозяин». Устанавливаем соответствие между функциями, реализуемыми компанией, для того чтобы предоставлять заявленный перечень продуктов и услуг, и исполнительными звеньями (подразделениями и сотрудниками). Затем определяем взаимоподчиненность задач в соответствии с иерархией управления, стыкуем и согласуем деятельность подразделений и сотрудников. Операции классифицируем по задачам, стоящим перед каждой функцией, составляем классификатор работ, учитывая ряд признаков операций: их содержание, периодичность проведения, рутинные, формализуемые работы, ответственность и т. д. Центральное место в данном виде анализа занимает выявление ответственного исполнителя на каждом этапе. Отличие задач от функций состоит в том, что функции надо выполнять постоянно, а задачи — лишь на определенном этапе и за ограниченный период времени. Соответственно, за исполнителями закрепляются задачи, которые должны быть решены в определенные сроки.

На данном этапе часто выявляются как дублирование функций между подразделениями, так и «мертвые зоны» — функции, которые не выполняет ни одно подразделение.

• «Договариваемся о взаимодействии». Документируем бизнес-процессы и закрепляем их за исполнительными звеньями компании. На этом этапе определяем состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым из них. Затем проясняем взаимодействие исполнителей друг с другом, то есть кто, кому и когда предоставляет услуги, продукты, информацию, иными словами, прорабатываем логистику (схему построения бизнес-процессов) в подразделении. На основании полученных бизнес-процессов создаем внутрифирменные регламенты, процедуры и правила, а также должностные инструкции для каждого рабочего места. В результате всех этих операций складывается четкая картина: какой сотрудник компании что и когда делает.

В данной последовательности продукт первичен, функция по отношению к нему вторична, а исполнительные звенья вторичны относительно функции. Именно на этом этапе оптимизируем организационную структуру.

Если следовать этим правилам, то не получится, что начальник отдела логистики занимается маркетингом, а без начальника склада можно вообще обойтись, поскольку его функции выполняет старший кладовщик.

Бизнес-процессы описывают порядок реализации функций с учетом их причинно-следственных связей и фактора времени. Должностные инструкции определяют роль конкретного исполнителя в том или ином бизнес-процессе.

КАК оптимизировать конкретный бизнес-процесс?

«Дьявол прячется в деталях».

• Определяем эффективность и оптимальность бизнес-процесса по различным параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т. п. В зависимости от специфики бизнеса меняется приоритетность параметров и их сочетание.
• Определяем нормативы бизнес-процесса в различных измерениях: производительность, соответствие стандартам качества, скорость, документальное оформление и т. п. Определение стандартов и нормативов часто вызывает затруднения у руководителей, особенно в ситуации, когда компания впервые их создает. Например, на вопрос: «Какие параметры вы хотите заложить в отчет?» часто встречается ответ «не знаю», даже у достаточно продвинутых руководителей.
• Строим оптимальную модель бизнес-процесса. Основу для этого создают тщательно выполненные предыдущие шаги. Если известно, какой параметр является приоритетным (например, снижение издержек, повышение скорости или уменьшение количества рекламаций) и каковы стандарты деятельности, следующие шаги реже вызывают затруднения.
• Определяем ресурсы и технологии, обеспечивающие реализацию модифицированного бизнес-процесса. Для определения необходимого числа сотрудников следует отследить его повторяемость в заданную единицу времени (например, в течение месяца) и количество времени, требующееся для его выполнения. После этой операции подсчитывается количество человеко-часов, необходимых для выполнения бизнес-процесса. На этом же этапе происходит подсчет и других ресурсов.
• Разрабатываем технологию и план перехода от имеющегося бизнес-процесса к модифицированному.
• Внедрение

«Оптимизировали. А дальше что?»

Для получения желаемого результата — повышения эффективности работы компании — организация должна управлять процессом изменений, определяя характер поведения в изменившихся условиях и не поддерживая старые модели поведения сотрудников, нежелательные для нового процесса. Наверное, не стоит повторять, что без активного участия, вовлеченности и желания руководителей компании изменений не произойдет, все функции и процессы останутся на бумаге, а компания будет работать по-прежнему.

Сотрудники поддержат проводимые изменения, только если они:

• проинформированы о том, что происходит и будет происходить в компании;
• понимают, в чем участвуют;
• заинтересованы в этом (лично и через подразделения).

Пока сотрудники не осознают, что изменения повысят эффективность их работы, не имеет смысла ждать от них благосклонности.

Цель изменений — не в самом факте их проведения, а в более эффективной работе фирмы.

27.04.2007