N06.pdf

В Санкт-Петербурге аукционы начнутся во второй половине июля. Об этом сообщил председатель Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли (КЭРППиТ) А.И. Сергеев. Ближайший «крупный» аукцион, который будет проводиться комитетом, – закупка обмундирования для нужд ГУВД.

Напомним, что распоряжением Правительства РФ от 15.05.2007 № 609-р утвержден перечень товаров (работ, услуг), размещение заказов на поставки (выполнение, оказание) которых осуществляется только в форме аукциона. Разумеется, при этом сохраняется право заказчика по не включенной в этот перечень продукции определять способом размещения заказа открытый аукцион. По сравнению с конкурсом, аукцион имеет ряд технологических преимуществ. Например, срок между публикацией извещения и окончанием подачи заявок на участие в конкурсе составляет не менее 30 дней. При аукционе этот срок сокращен до 20 дней. Рассмотрение заявок на участие в конкурсе осуществляется в срок не более 20 дней, а при аукционе – в срок не более 10 дней.  Кроме того, как отметил А.И. Сергеев, аукцион будет достаточно эффективным способом размещения государственного заказа, обеспечивающим наиболее простую форму участия в процедуре закупки, а также экономию средств городского бюджета. Федеральным законом № 94-ФЗ и последними поправками к нему установлен порядок проведения аукциона – в его ходе участники размещения заказа предлагают цену, за которую они готовы исполнить государственный контракт. В отличие от традиционных аукционов на повышение цены, указанный аукцион проводится на понижение цены участником размещения заказа на «шаг аукциона». Шаг аукциона меняется от 5% от начальной цены государственного контракта до 0,5%. Размещение государственного заказа на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, включенных в перечень, на сумму до 500 тыс. рублей может осуществляться как путем проведения аукциона, так и путем запроса котировок. Любопытно, что в России закупки для государственных нужд в форме аукциона до последних изменений законодательства не проводились более 100 лет, а в РФ такие редкие случаи начали происходить лишь с прошлого года.

Справка: 

За январь – май 2007 года в Санкт-Петербурге произведено более 154 тыс. закупок на сумму более 78 млрд рублей. Экономия бюджетных средств за этот период составила 4,625 млрд рублей. Примечательно, что в 2003 году экономия составила 286 млн рублей, в 2004 году – 2,072 млрд рублей, в 2005 году – 3,581 млрд рублей, а в 2006 – 6,175 млрд рублей. На эти средства городом осуществляются дополнительные закупки необходимой продукции. Посредством конкурсов в нынешнем году размещено 62% объема бюджета, выделенного на закупки для государственных нужд (более 78 млрд рублей). Конкурсы дали более 95% от общей суммы экономии бюджетных средств (4,625 млрд рублей). В среднем в конкурсах участвуют 4-5 претендентов. Но есть такие, где количество участников составляет 20, 30 и даже более 40. Как правило, это конкурсы на благоустройство территорий, ремонт фасадов и кровли, инженерных сетей жилого фонда, помещений государственных учреждений образования и здравоохранения.

ФСФР зарегистрировало первый выпуск облигаций ОАО «АвиаБалт» объемом 1 млрд руб. (облигации документарные процентные неконвертируемые на предъявителя серии 01 с обязательным централизованным хранением). Средства, полученные от размещения бумаг, будут направлены на реализацию проекта «Региональный самолет ИЛ-114». Об этом журналу «Профессия – директор» сообщили в пресс-службе компании. Выпуску присвоен государственный регистрационный номер 4-01-03820-D от 11.05.2007. Организатор и финансовый консультант займа – ЗАО «ИК АВК». «Этот проект – требование времени. Деловая активность в нашей стране растет, железнодорожные перевозки по стоимости приближаются к предложениям авиаперевозчиков, но при этом парк воздушных судов для внутренних перелетов изношен, а состояние аэропортов, способных принимать самолеты такого класса, не соответствует требованиям международных производителей авиатехники, – говорит Виталий Кисличенко, генеральный директор ОАО „АвиаБалт“. – Попытки закупать зарубежные самолеты, бывшие в употреблении, бесперспективны, так как эти суда ненадежны и недостаточно комфортны. Понятно, что нам нужен свой современный и конкурентоспособный самолет, который обеспечит внутренние потребности, а также поможет выйти на международный рынок». 

«Проект имеет большие перспективы. Достаточно сказать, что сейчас общий объем рынка авиаперевозок, обслуживаемых воздушными судами подобного типа, оценивается порядка 250 самолетов. Современные „ИЛ-114-300“ призваны заменить устаревшие модели отечественных самолетов данного класса, – так комментирует ситуацию Андрей Кирсанов, генеральный директор ЗАО «ИК АВК». – Осознавая необходимость быстрейшей реализации проекта, понимая его значимость для российской экономики, мы решили поддержать руководство компании „АвиаБалт“ и сделали все от нас зависящее для того, чтобы сделать первый выпуск ценных бумаг этого эмитента интересным для инвесторов». 

Справка: 

ОАО «АвиаБалт» (Санкт-Петербург) создано для осуществления проекта по поставке на рынок авиаперевозок турбовинтового самолета нового типа «ИЛ-114». Компания входит в группу «Техноспецсталь-Инжиниринг», руководство которой в 2006 году подписало с ГАО «Ташкентское авиационное производственное объединение им. В.П. Чкалова» контракт на изготовление тридцати самолетов «ИЛ-114-300». Первые два самолета будут изготовлены в 2007 году. Реализуется проект «Региональный самолет «ИЛ-114» в рамках решения Восьмого заседания Межправительственной комиссии по экономическому сотрудничеству между Российской Федерацией и Республикой Узбекистан. Решение предполагает поставку на российский рынок 30 региональных самолетов семейства «ИЛ-114» и осуществление всех необходимых мероприятий, связанных с сертификацией новой модификации воздушного судна «ИЛ-114-300», обучением летно-технического персонала и организацией фирменного сервисного обслуживания новой техники.

 Объединенная компания «Российский алюминий» и ОАО «ГидроОГК» приступили к строительству Богучанского алюминиевого завода (БоАЗ). Новое предприятие мощностью 600 тыс. т алюминия в год должно войти в пятерку крупнейших алюминиевых заводов России. Объем инвестиций составит более $2,3 млрд. Об этом говорится в совместном пресс-релизе компаний. Церемония закладки камня, символизирующего начало строительства завода, состоялась в поселке Таежный Богучанского района с участием губернатора Красноярского края Александра Хлопонина, председателя правления РАО «ЕЭС России» Анатолия Чубайса, члена совета директоров Объединенной компании Олега Дерипаска, председателя правления Объединенной компании Александра Булыгина, председателя правления ОАО «ГидроОГК» Вячеслава Синюгина.Богучанский алюминиевый завод будет построен в рамках создания Богучанского энергометаллургического объединения (БЭМО) – совместного проекта Объединенной компании и ОАО «ГидроОГК». Технико-экономическое обоснование проекта разработано Всероссийским алюминиево-магниевым институтом, входящим в состав Объединенной компании, при участии международной инжиниринговой компании Bechtel. В состав алюминиевого завода войдут электролизный, литейный, анодный цеха, объекты электроснабжения и инфраструктуры. Предприятие будет оснащено электролизерами РА-300, разработкой инженерно-технологического центра Объединенной компании. Считается, что эта технология входит в тройку лучших в мире. Запуск завода запланирован на декабрь 2009 года, выход на проектную мощность – на второй квартал 2011 года.

 «Богучанский алюминиевый завод – один из пяти объектов, которые Объединенная компания одновременно возводит в разных регионах России. Уверен, успеху в реализации этого проекта будет способствовать опыт, полученный нами при строительстве Хакасского алюминиевого завода. Символично, что начало строительства БоАЗа совпало с днем пуска первого в России алюминиевого завода – Волховского, с которого 75 лет назад началась история алюминиевой отрасли в России, являющейся сегодня мировым лидером», – прокомментировал событие Александр Булыгин.

«Мне приятно отметить, что для „ГидроОГК“ это первый опыт участия в строительстве алюминиевого завода, который станет основным потребителем электроэнергии, вырабатываемой Богучанской ГЭС. Уверен, что именно такая конфигурация проекта будет способствовать созданию всех условий, необходимых для полной реализации огромного потенциала Нижнего Приангарья», – отметил Вячеслав Синюгин.Инвестиции в проект в 2007 году составят около 5 млрд рублей. До конца года будут заключены контракты с ведущими мировыми и российским поставщиками оборудования, выполнено более 60% земляных работ и завершена подготовка фундаментов под электролизный и литейный корпуса, построено железнодорожное сообщение с заводом. Также до конца года планируется ввести в эксплуатацию жилые дома в поселке для строителей.

 Бельгийский банк KBC Bank N.V. приобрел 92,5% акций российского «Абсолют-банка», входящего в тридцатку крупнейших кредитных учреждений России. Сделку планируется завершить в III квартале 2007 года. Исходя из условий сделки, весь «Абсолют-банк» был оценен в 761 млн. евро ЗАО «АКБ «Абсолют-банк» основано в 1993 году. По состоянию на 31 декабря 2006 года консолидированные активы банка по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) составляют 66,3 млрд руб. Основной вид деятельности – кредитование клиентов (в том числе по проектам торгового финансирования) в Москве. Именно здесь в основном сконцентрирована деятельность банка, хотя проводится экспансия в регионы. Ранее пакет акций «Абсолют-банка» в размере 92,5% контролировался пятью московскими предпринимателями, остальные 7,5% принадлежат МФК.

Холдинг «Юнимилк» завершает сделку по приобретению компании «Эдельвейс М» у экс-владельцев пивоварни «Красный Восток». За четыре завода по переработке молока, принадлежащих «Эдельвейс М», «Юнимилк» заплатит около $100 млн. Борьбу за этот актив «Юнимилк» вел со своим основным конкурентом – компанией «Вимм-Билль-Данн». «Юнимилк» приобретает только молокоперерабатывающие активы «Эдельвейса» – четыре завода, в том числе ЗАО «Комбинат молочных продуктов «Эдельвейс», рассчитанный на переработку 1000 тонн молока в сутки (занимает 15% рынка молочных продуктов Татарии).  ОАО «Юнимилк», второй по объемам производитель молочной продукции в России, основано в 2002 году. В компанию входят 25 молочных предприятий в России и 2 на Украине, открыто 72 торговых представительства. Оборот компании в 2006 году составил 22 млрд руб. Объем производства – 1,015 млн тонн молочной продукции. Доля на российском рынке молочной продукции, по собственным данным, составляет порядка 15%. Принадлежит топ-менеджерам компании, в частности Андрею Бесхмельницкому. За последние два года «Юнимилк» приобрел порядка 15 заводов, и вряд ли компания остановится на достигнутом. 

Согласно Л. Грейнеру, организация в своем развитии проходит пять этапов: творчество, директивное руководство, делегирование, координацию и сотрудничество. Каждый этап имеет свои особенности. Длительность каждого обычно составляет 3–5 лет. Большинство российских компаний находятся на втором и третьем этапах развития, отдельные компании – на четвертом. Однако если организация не растет, она не может на любом этапе жить вечно.
Первый этап характеризует организацию молодую, небольшую. Она появилась и развивается в результате усилий ее основателей.

Характерные черты подобной организации:
• руководитель все делает сам;
• он сам показывает и рассказывает, как и что надо делать; он все знает и всех научит;
• нет закрепленных обязанностей;
• сотрудники универсальные.

Для этого этапа характерны следующие сцены: «Вась, поди туда принеси то, положи сюда и скажи об этом Петрову», или: «Василий Николаевич, ты свои обязанности знаешь? Вон на стене висят». Основной метод руководства: «Ребята, у нас проблема, на таможне груз застрял, что делать будем?» Если организация растет, то когда-нибудь энергетики директора перестает хватать. Людей становится больше, задач тоже. Персонал требует: «Скажи, кто чем занимается? Сотрудники между собой начинаю «тереться» из-за объема выполняемых функций и их распределения. В организациях, находящихся на первом этапе, у сотрудников чаще всего небольшая зарплата. Когда организация разрастается, начинают требоваться специалисты. А им уже «три копейки» платить не будешь и за пивом не пошлешь. Организация входит во второй этап. В какой-то момент собственник начинает задумываться о том, что пора что-то менять. Руководитель решает: «Давайте определим структуру, напишем планы, будем ставить конкретные задачи. Дадим людям должностные инструкции. Немного наведем порядок». Такой этап начинается, когда в организации работает 50–100 человек. Именно на этом этапе обычно появляются менеджеры по ресурсам, определяются штатное расписание, документооборот, механизм прохождения информации. Иногда может казаться, что эти схемы далеки и оторваны от реальности, но жизнь показывает, что это не так. Отличным комментарием перехода компании с первого этапа на второй может служить следующая история. В небольшой производственной фирме начальник коммерческого отдела Н. категорически отказывалась вводить должностные инструкции, формализовать структуру, планировать работу на несколько месяцев вперед. Она объясняла это тем, что без жесткого разделения обязанностей отдел гораздо мобильнее и каждый занимается тем, что необходимо именно сейчас. Отказ в планировании Н. аргументировала тем, что некогда заниматься бумажками, надо продавать: «Я вам обеспечиваю объем продаж, и отстаньте от меня». В результате планирование строилось на интуиции директора по производству, что усложняло работу компании. Поговорив с Н., руководство выяснило, что заниматься планированием она не хочет и не может. Н. было удобнее работать в первом периоде – с высокой энергетикой, на личных контактах. В итоге требуемое поручили выполнять одному из сотрудников отдела (с согласия Н.), а вскоре она ушла из фирмы – «неожиданно подвернулось место». После ее ухода объективные показатели продаж в фирме не упали: Н. оставила работающую структуру. Ее обязанности выполняет сейчас генеральный директор и ищет ей замену. Для фирмы это не катастрофа, но неудобство. В данном случае руководство ради будущего компании пожертвовало сотрудником, и чаще всего именно так и происходит. Возможные выводы для наемных работников в данной ситуации: если руководство затеяло что-то, что вы считаете глупым, ненужным, – не спорьте с ним, лучше спросите, зачем оно это делает. Все нововведения внедряются не для того, чтобы кому-то навредить, а для успешности компании в целом. Задача же руководства в данном случае – объяснить «строптивым» сотрудникам, что проводить изменения необходимо, а саботировать – неразумно и опасно. Второй этап характеризуют четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. На этом этапе возможен следующий монолог: «Ну, Александр Николаевич, где ваш груз, который должен быть вчера? В плане записано. Почему не выполнено?» Однако в какой-то момент средний менеджмент оказывается стянутым, спеленутым, зарегулированным. «Я бюджет составил. План мероприятий есть. Какие ко мне претензии? Я все сделал в срок и правильно». Эта правильность не ведет к повышению эффективности всего бизнеса. Для того чтобы появилась эффективность, нужно проявить творчество. Нужны полномочия, а их не хватает.

Характерные признаки кризиса второго этапа.
• Начинаются конфликты между подразделениями. «Мы здесь работаем не покладая рук, а эти бездельники продать не могут». Появляются «дырки» между должностными инструкциями и регламентами. Нет времени понять, чем занимаются соседние отделы.
• Происходит ничем не обоснованное размножение секторов, групп, подотделов. «У меня нет времени, мне нужен заместитель, который будет с бумажками бегать, а я буду думать».
• Появляются интриги, подсиживание. Нет другого способа самоутвердиться. Если организация развивается дальше, то происходит делегирование ряда задач в нижние слои. Начинается процесс планомерного развития самостоятельности, «дочкование». Центробежная тенденция – закономерный финал этого этапа.

Примером перехода компании со второго этапа на третий может служить еще одна не очень веселая история. В торгово-закупочной фирмедела идут неплохо, заработки у менеджеров среднего звена вполне приличные. Руководство «зашивается», хочет делегировать полномочия, а менеджеры их не берут. Зачем им эти полномочия, лишние хлопоты, дополнительная ответственность, им и так хорошо. Даже дополнительной оплаты не надо – денег хватает, только бы их не трогали. В результате владельцам компании пришлось поменять генерального директора на такого, который может заставить, а по сути – перейти на другой стиль управления, ввести политику кнута. Эта компания ради цели пожертвовала сложившейся корпоративной культурой и, как следствие, потеряла персонал. Признаком кризиса третьего этапа является то, что топ-менеджеры перестают понимать, куда идет организация и что в ней происходит. Контроль сверху слабый, «поводок длинный». «Я туда не суюсь». Топ-менеджер перестает «держать руку на пульсе». Это его пугает. Начинается кризис контроля. Вводится контроль за ключевыми ресурсами. На данном этапе неизбежно появляются бюджетирование, контроль за информацией, четко определенные взаимоотношения с «дочками», жесткие правила работы в компьютерной сети: кто к чему имеет доступ. Признаки кризиса четвертого этапа – это отчуждение между центром и функциональными подразделениями. Здесь становится важным координировать усилия. Пятый этап развития организации – сотрудничество. Про него можно не писать. Мне в своей практике не приходилось сталкиваться с фирмами, находящимися на этом этапе. Ведь для того чтобы фирма прошла первые четыре этапа, требуется как минимум лет 12 (4 этапа по 3 года). А российский бизнес еще сравнительно молодой. Но ничего, все впереди.

В современном экономическом устройстве России нашли свое место большинство рыночных механизмов, присущих развитому постиндустриальному обществу. И хотя некоторые из них в силу новизны еще не пользуются большой популярностью, однако имеют хорошие шансы для развития и совершенствования. К таким «новичкам» относятся и нефондовые механизмы купли-продажи действующих предприятий малого и среднего бизнеса.

Алексей Москвич, ведущий консультант компании «Гурус», магистр управленческого консультирования

РЫНОК «КРЕПКИХ СЕРЕДНЯКОВ»
В открытом доступе имеется информация о тысячах предприятий, выставленных на продажу – как от имени владельцев, так и от имени посредников (бизнес-брокеров). Создается впечатление, что практически для любого малого бизнеса обретение нового хозяина – задача из разряда легких и быстроразрешимых. Однако это далеко не так. Давайте разберемся, какие из предприятий малого бизнеса имеют наибольшие шансы быть проданными в разумный срок и, что самое важное, по справедливой цене. В действующем законодательстве, к сожалению, отсутствует понятие «готовый бизнес» и даже не определено, что же такое бизнес. В мировой практике слово «бизнес» имеет двоякое значение и определяется, с одной стороны, как любая не запрещенная законом деятельность, направленная на систематическое получение дохода (прибыли), а с другой стороны, как предприятие (фирма), эту прибыль приносящее. В российских законах об обществах с ограниченной ответственностью и об акционерных обществах определено, что главной целью деятельности любого предприятия (коммерческой организации) является получение прибыли. Итак, из всей массы предприятий, выставленных на продажу, бизнесом можно назвать только успешные фирмы, способные генерировать доход в течение длительного времени. Предприятия на грани банкротства, имущеественные комплексы, компании, «устойчиво работающие в „ноль“», неудавшиеся проекты не могут рассматриваться как действующий бизнес. И если провести выборочный обзвон продавцов (посредников), то выяснится, что таких «неудачников» – большинство из выставленных на продажу объектов. Основываясь на личном пятилетнем опыте работы на рынке купли-продажи готового бизнеса, я условно делю все множество предприятий малого и среднего бизнеса на три большие группы.

1. Прежде всего, это так называемый микробизнес: совсем мелкие компании и частные предприниматели, работающие в сфере торговли и услуг, общественного питания, посреднические фирмы, салоны связи и фотоуслуг, салоны красоты, компьютерные клубы, кустарные производства. Главная отличительная черта подобных предприятий в том, что в основе экономической привлекательности владения таким бизнесом лежит обеспечение занятости для его хозяина. Ведение собственного дела ассоциируется у его владельца с возможностью накопления капитала, предоставления работы членам семьи, реализации навыков и талантов. Основной заботой владельца является вопрос: как сделать? В количественном выражении микробизнес занимает до 80% от общего числа продающихся бизнесов. Стоимость таких компаний редко превышает $150 тыс.

2. Следующую нишу занимают компании, которые по праву можно отнести к «золотой середине» и с полной уверенностью назвать рабочими лошадками малого бизнеса страны. По сравнению с предприятиями микробизнеса, они в целом гораздо сложнее в управлении, требуют значительного объема навыков ведения бизнеса и опыта, умения управлять большим числом сотрудников и самых разнообразных процессов. В отличие от микробизнеса, основным для владельца предприятия «золотой середины» становится вопрос: кому поручить? И хотя до сих пор большинство таких компаний являются «семейными», у собственников прослеживается стремление к разделению функций владения и управления, передаче оперативного управления в руки наемного менеджера, налаживанию бюджетирования и бизнес-планирования, прозрачного управленческого учета. Наиболее успешные «середняки» обзаводятся новым оборудованием, передовыми технологиями, грамотными специалистами и успешно конкурируют с более крупными предприятиями. Таких компаний не более 10% от общего числа продающихся бизнесов. Диапазон стоимости – от трехсот тысяч до нескольких миллионов долларов США. Успешные бизнесы «золотой середины», или крупные малые компании, встречаются чаще всего среди производственных компаний, предприятий, обслуживающих потребительский и строительный рынки, оказывающих бизнес-услуги.

3. Далее следуют так называемые «акселераты», или компании, выросшие из «семейных», окрепшие и стремящиеся к росту за счет освоения новой продукции и выходу на рынки регионов России, стран СНГ и за рубеж. Именно для таких предприятий продажа стратегическому инвестору является зачастую единственным шансом перейти в разряд средних компаний, или корпоративных структур. Подобные компании есть практически в каждой рыночной нише, и сделок по поглощению «акселератов» крупными отраслевыми игроками становится все больше. Вторую часть этой группы занимают компании, владельцы которых в точности последовали совету из известного анекдота о том, что для создания малого бизнеса необходимо купить крупный и запастись терпением. В большинстве случаев инвесторов могут заинтересовать набор их активов (имущественный комплекс) или менеджеры с наработанной клиентской базой. Конечно, максимальное число сделок совершается именно с микробизнесом, что обусловлено наличием довольно большого числа частных инвесторов, располагающих суммой в несколько десятков тысяч долларов. Однако смена владельца редко приводит к выводу компании в разряд «золотой середины», так как покупатели не имеют свободных средств для дальнейшего инвестирования в развитие бизнеса, а доступ к кредитным деньгам ограничен. Срок окупаемости вложений в микробизнес редко превышает один год. Наибольшим спросом среди квалифицированных инвесторов пользуются компании «золотой середины» стоимостью от $300 000 до $800 000. Срок окупаемости вложений варьируется от полутора до двух лет. Среди этих предприятий уже много компаний, доказавших свою устойчивость (работающих пять и более лет), генерирующих доход на уровне выше среднерыночного, обладающих налаженным менеджментом и обученным коллективом. На одну успешную компанию «золотой середины», грамотно подготовленную к продаже, всегда найдется 8-10 заинтересованных покупателей, подходящих по всем статьям.

МОТИВЫ РАЗНЫЕ, ЦЕЛЬ ОДНА
Среди владельцев малого и среднего бизнеса довольно часто встречаются «однолюбы», готовые заниматься однажды выбранным направлением деятельности, пока компания приносит хоть какие-нибудь деньги, а у самого владельца хватает физических и духовных сил. И все-таки у большинства предпринимателей рано или поздно появляется проблема смены приоритетов и передачи бизнеса в «хорошие руки». Существует несколько способов выхода из бизнеса. Вы можете сдать имеющиеся площади и оборудование в аренду или отдать бразды правления наемному менеджеру, продать привлекательные активы или просто ликвидировать предприятие. Однако истинное удовлетворение можно испытать лишь при получении достойной премии за отданные родному детищу годы, то есть при продаже бизнеса по справедливой цене покупателю, подходящему по всем статьям. Выход из бизнеса путем его продажи наиболее распространен среди закрытых, или «семейных», компаний малого и среднего бизнеса, поскольку у них, в отличие от более крупных собратьев, нет доступа к фондовым механизмам и «длинным» деньгам. Иногда бывает, что поглощение конкурентом – единственный шанс для компании выйти на новый уровень развития. Успех сделки зависит от многих факторов, но в первую очередь – от мотивации продавца. Первое, что спрашивает потенциальный покупатель после ознакомления с инвестиционным меморандумом: «А зачем продавать такой замечательный бизнес?» Действительно, а зачем? Во-первых, существует порог усталости, пресыщения, наступающий, по мнению психологов, через 7-8 лет (к слову, и многие браки распадаются именно на этих сроках). Такой период хорошо накладывается и на жизненный цикл бизнеса: владелец устал, а бизнес подходит к пику развития и требует нового, «незамыленного» взгляда и инноваций. Продав компанию, многие уходят на покой, становясь пассивными инвесторами. Во-вторых, успешный предприниматель потому и успешен, что талантлив, активен и уже видит новые горизонты и возможности для дальнейшей самореализации. Такой подход достоин особой похвалы, поскольку напрямую способствует развитию экономики страны. В-третьих, давайте вспомним ситуацию 15-летней давности, когда многие научные сотрудники предпочли мелкий бизнес как способ заработать средства к существованию. Есть даже такой термин – вынужденное предпринимательство». Со временем приходит понимание, что бизнес – это не их призвание, и собственники стараются передать дело в руки «крепкого хозяйственника». Проведя сотни встреч с владельцами малого и среднего бизнеса, я попытался проранжировать по частоте упоминания причины, побуждающие к продаже компаний.

• Нерентабельность, отсутствие ожидаемых прибылей. Это основная причина продажи предприятий, изначально построенных без должного маркетинга или на непросчитанной бизнес-идее либо доведенных до банкротства непрофессионализмом собственника и менеджеров.
• Продажа непрофильных активов (для предпринимателей, имеющих несколько бизнесов, или для холдинговых структур).
• Появление более привлекательных объектов для инвестирования. Для успешного предпринимателя это создание нового, еще более успешного бизнеса, для несостоявшихся бизнесменов – вложения в ПИФы, недвижимость, ценные бумаги.
• Изменение конкурентной среды бизнеса, угроза смерти бизнеса по причинам усиления государственного регулирования отрасли или появления новых технологий.
• Срочная потребность в денежных средствах. Чаще – для возврата заемных средств, реже – по личным мотивам.
• Усталость, достижение пенсионного возраста, необходимость «вернуться» к семье и детям.
• Переезд на новое место жительства, в том числе за границу.
• Разочарование в ведении бизнеса в России, усталость от постоянно меняющегося законодательства, множества проверок, невозможности среднесрочного планирования.

Впрочем, чтобы глубже понят причины, побуждающие к продаже бизнеса, обратимся к самим продавцам.
Сергей, 36 лет: «Мы с отцом создали бизнес 15 лет назад. Работали день и ночь, и теперь наша компания входит в число лидеров в своем сегменте. К сожалению, нам так и не удалось найти наемного лялся с повседневным руководством компанией лучше меня. За все время предпринимательской деятельности я так и не нашел времени получить бизнес-образование и ни разу не был в отпуске. Продав бизнес, мечтаю как следует отдохнуть, а потом уехать в Англию и поступить в престижную бизнес-школу».
Оксана, 29 лет: «Мы с мужем – противоположные типы личности: он энтузиаст и мечтатель, а я организатор и практичный человек. Так получилось, что мы все время трудились вместе: он придумывал создавал бизнес, ставил меня на повседневное руководство, а сам уходил создавать следующий. Через какое-то время я поняла, что устала руководить сотней мужчин, а шестилетний сын больше общается с няней, чем со мной. Наше материальное положение теперь позволяет мне вернуться в семью, а вырученные от продажи деньги пусть идут на удовлетворение предпринимательских амбиций мужа».
Олег, 43 года: «Я по образованию физик-ядерщик, технарь до мозга костей. Работая в „почтовом ящике“, лет 13 назад я получил предложение от друзей подработать сборщиком мебели. Меня просто поразило то, что за два дня можно заработать больше, чем за месяц в моем НИИ. Начав с кустарного цеха, я выстроил устойчивую структуру, способную производить торговое оборудование любого уровня сложности. И хотя было понимание, что производство – это не для меня, все равно приходилось заниматься тем, к чему абсолютно не лежит душа: финансами, маркетингом, руководством людьми. Я спокоен за дальнейшую судьбу своего предприятия – оно перешло в руки представителей нового поколения менеджеров, уже имеющих опыт управления компаниями». Для владельцев малого и среднего бизнеса принятие решения о продаже – непростой шаг. Бывает, что ко мне обращаются клиенты, принявшие окончательное решение через год, а то и два после первой встречи. Для них бизнес – это родное дитя, которому отданы лучшие годы жизни. Расставаться жалко, очень хочется, чтобы компания перешла в хорошие руки.
ОПАСЕНИЯ РЕАЛЬНЫЕ И НАДУМАННЫЕ
Практически все предприниматели, выставляющие бизнес на продажу, делают это впервые в жизни. Большинство владельцев компаний малого и среднего бизнеса обеспокоены своей дальнейшей судьбой и судьбой компании, и надо признать, что чаще всего при детальном изучении такие опасения надуманны. Вот основные поводы для беспокойства, обусловленные рациональными и интуитивными посылами продавца.

• Я продаю плоды собственного труда. Справедливая цена может удовлетворить меня материально, но душа все равно будет беспокоиться за дальнейшую судьбу компании.
• В компании работают люди, которые помогали мне создавать и развивать бизнес, со многими сложились доверительные отношения. Как сложатся их отношения с новым владельцем? Не отвернутся ли поставщики и заказчики, лояльные клиенты?
• Только мне одному было под силу создать такую компанию и держать ее «на плаву» столько лет. Покупатель наверняка окажется дилетантом, не имеющим опыта работы в моей отрасли, и не сможет удержать завоеванные позиции.
• Продав бизнес, я, возможно, потеряю свой социальный статус. Среди конкурентов могут пойти слухи, что я довел компанию до банкротства и просто избавился от нее. Теперь мне надо будет доказывать заново, что я успешный предприниматель.
• Мой бизнес работает, как отлаженный механизм, и приносит неплохой доход. Смогу ли я обеспечить себе и своей семье такое же материальное положение, вложив деньги в новый бизнес или став «пассивным» инвестором?
• Наконец, наиболее распространенная проблема – это назначение справедливой цены и получение в конечном итоге всех денег.

Как вы поняли, продажа действующего предприятия – непростое дело. Однако существует множество способов, проверенных на практике в российских условиях, способных развеять опасения продавца бизнеса и значительно минимизировать возможные риски. Об этом и многом другом – в следующих публикациях.

ШЕВЧЕНКО ВЛАДИМИР ЯРОСЛАВОВИЧ

Директор Института химии силикатов имени И.В. Г ребенщикова РАН, действительный член Российской академии наук. Окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова по специальности «Физика». Доктор химических наук, профессор. Лауреат премии Совета министров СССР, Государственных премий РФ, лауреат премии имени И.В. Гребенщикова, лауреат премии имени С.И. Мосина. Специалист в области физической и неорганической химии. Основные научные интересы связаны с изучением строения вещества, особенно в области наносостояния. Президент Российского керамического общества. Председатель Национальной комиссии по стеклу. Главный редактор журнала «Физика и химия стекла». Член Международной академии керамики, член исполкома Международной федерации керамики, почетный член ряда национальных керамических обществ.

Основные научные интересы связаны с изучением строения вещества,особенно в области наносостояния.Президент Российского керамического общества. Председатель  Национальной комиссии по стеклу. Главный редактор журнала «Физика и химия стекла». Член Международной академии керамики, член исполкома Международной федерации керамики, почетный член ряда национальных керамических обществ.

Внимание современных политиков и бизнесменов все больше концентрируется на нанотехнологиях. Хотя еще лет десять назад об этом направлении науки знали разве что «продвинутые» ученые. В нашей стране одним из пионеров изучения этой новой среды является директор института химии силикатов им. И.В. Гребенщикова РАН, академик В.Я. Шевченко.

Владимир Ярославович, почему нанотехнологии вдруг стали настолько привлекательны?
– Интерес к этой области знаний был велик всегда. Все началось примерно полвека назад, когда при исследовании ДНК ученые обнаружили, что наша наследственность имеет молекулярную структуру. Однако всерьез говорить о нанотехнологиях стало возможно лет 8–9 назад, когда появились специальные приборы, позволяющие наблюдать за отдельными атомами. К тому же раньше все это называлось не нанотехнологиями, а ультрадисперсным (состоящим из очень малых частиц) состоянием вещества.
Так что же скрывается за словом нанотехнологии?
– Дать строго научное определение понятию нанотехнологии очень сложно. Я могу сказать, что под этим термином подразумеваются фундаментальные и прикладные исследования, а также производство целого ряда неорганических, органических и биологических объектов природы в наноразмерном состоянии, то есть порядка 10-9 метра. Именно этими объектами оперирует нанотехнология. Кроме того, сам термин нанотехнологии в русском языке используется не совсем правильно. Следует различать понятия наука и технология. В первом случае это фундаментальные исследования, на базе которых делаются изобретения. Во втором, как определил еще Д.И. Менделеев, это наука о промышленном производстве. Самым главным является тот факт, что нанотехнологии позволяют совмещать неорганические и органические объекты, в том числе и биологические. Результаты исследований, проведенных  отечественными и зарубежными специалистами, показали, что свойства вещества в наносостоянии принципиально  отличаются от свойств того же вещества в макро- и микросостояниях.


В.Я. Шевченко: «Я уверен, что уже в ближайшем будущем именно нанотехнологии
будут иметь ключевое значение в мировой экономике»
Каким образом проводятся исследования на наноуровне?
– Основным инструментом для работы с объектами наномира являются электронные микроскопы высокого разрешения – так называемые HREMы. Они позволяют наблюдать за событиями в наномире в режиме реального времени. Инструментальная революция последних лет позволяет изучать наносостояние «с открытыми глазами» и определять многие свойства, необходимые для перехода к нанотехнологиям. Последние достижения в области нанотехнологий стали возможными в связи с появлением в руках исследователей набора аналитических методов расшифровки тонкой структуры наночастиц, локального химического анализа и компьютерных программ, обеспечивающих пространственную трансляцию изображения наблюдаемых процессов. Это фемтосекундные спектрометры, атомно-силовая микроскопия, сканирующая туннельная микроскопия, сканирующая электронная микроскопия ближнего поля и магнитносиловая микроскопия. Я считаю, что внедрение таких приборов, по сути, стало началом эры нанотехнологий.
Какие препятствия на путиразвития нанонауки существуют в нашей стране?
– Прежде всего это трудности организационного плана, обусловленные ведомственной разобщенностью, бюрократией, нежеланием исполнительной власти, отвечающей за науку, прислушаться к мнению научно-педагогической общественности. В мае текущего года по поручению Комитета по науке, образованию, культуре, здравоохранению и экологии СФ мы провели первое всероссийское совещание по нанотехнологиям. В нем приняли участие более 150 представителей академической, отраслевой и вузовской науки (химики, физики, биологи, преподаватели и исследователи), промышленники, представляющие предприятия всех форм собственности, Торгово-промышленная палата, Российский союз промышленников и предпринимателей. Для организации совещания нами были разосланы более 300 приглашений во все  регионы России. Это совещание осветило ситуацию с разработками в области нанотехнологий в нашей стране. И что же дальше? Как не было российской общенациональной программы по нанотехнологиям, так ее нет и до сих пор. Более того, из-за формальных проблем с бюджетом ведомств принято решение разделить общую программу по министерствам и ведомствам. При этом все ведущие державы мира давно обнародовали свои национальные программы в области нанотехнологий.
Как давно нанотехнологии используются и в каких целях?
– Вот пример из личной жизни. Во время войны в Афганистане возникла острая необходимость в дополнительных средствах защиты военного персонала. Тогда в одной из лабораторий Института общей и неорганической химии АН СССР, в котором я тогда работал, были созданы керамические конструкции на основе ультрадисперсных керамических порошков для бронежилетов и военной техники. Применение этих
бронеконструкций спасло тысячи жизней солдат и значительно повлияло на ход войны в целом – наши  потери значительно сократились. Теперь такие жилеты производятся десятками тысяч, а тогда мы создали их впервые. Нанотехнологии несут в себе принципиально новый подход к качеству жизни человека. Быстрое и более эффективное проектирование генома вызовет революцию в диагностике и терапии, сделает здравоохранение более эффективным и менее дорогим при использовании дистанционных и вживляемых устройств. Наноматериалы повышают надежность к отторжению искусственных тканей и органов, с их помощью созданы устройства для улучшения зрения и слуха. Нанобиология позволяет изготовить биоразрушаемые химикаты для питания растений, сконструированные на молекулярном уровне, улучшить генофонд и обеспечить генами и лекарствами животных и растения. Способность синтезировать «строительные блоки» строго контролируемого размера нанометрического масштаба и затем объединять их в структуры большего размера с уникальными свойствами вызовет революцию в индустрии производства материалов. В Институте химии силикатов РАН разработаны органо-неорганические гибриды для катализа, для светочувствительных элементов, наноструктурированные металлы, керамика и полимеры строго определенных форм без механической обработки, карбиды с вяжущими и гальваническими покрытиями и покрытия для режущих инструментов, электронные, химические и структурные приложения.

Гигантский кластер Pd561
Каковы перспективы развития нанотехнологий?
– Широким слоям населения термин нанотехнологии стал известен лет восемь назад, но в то время экономические проблемы страны не позволяли уделять должного внимания развитию этого направления. Сегодня уже прогнозируют создание нанороботов – химических образований для лечения многих болезней, в том числе рака, СПИДа, диабета и заболеваний печени. Специально настроенные и введенные в организм человека наноносители сами найдут пораженные клетки и «проведут лечение».
Что представляет собой оборотная сторона медали, могут ли нанотехнологии использоваться для создания вредоносных вирусов, химических средств поражения и т. п.?
– Любое изделие, любой процесс, любое научное открытие может использоваться как в созидательных, так и в разрушительных целях, во вред человечеству. Риск есть всегда. Какая опасность от нанотехнологий? Такая же, как от любых техногенных веществ, которыми человек окружает себя. Так устроен мир.
Вы не только ученый, но и директор института. Насколько сложно совмещать научную деятельность с административной работой?
– Пост директора Института химии силикатов РАН я занимаю в течение восьми лет. До этого у меня был опыт создания двух новых институтов. Один из них находится в Москве – Институт физико-химических проблем керамики РАН, другой – Институт материаловедения ДВО РАН – на Дальнем Востоке, в Хабаровске. Оба института успешно работают. Должность директора прежде всего дает мне возможность независимо выражать свою профессиональную точку зрения и самостоятельно развивать определенные направления в моей любимой науке – неорганической химии.
 
Какая наночастица, на ваш взгляд, самая красивая?
– Икосаэдрический алмаз, который мы с моим учеником А.Е. Мадисоном предсказали теоретически, а впоследствии он был обнаружен экспериментально.
 

10 правил для руководителей и их маркетологов

Правило № 1. Не лезьте покупателю в душу.
Чаще всего на вопрос: «Кто ваш клиент?» бизнесмен отвечает: «Все!» И это правильно! Чем меньше мы знаем о своем покупателе, о том, как он живет, где работает и отдыхает, что любит и не любит, о чем мечтает, сколько зарабатывает… тем проще нам живется! Бухнул бюджет на ТВ — и свободен! Используйте универсальные фразы типа: «У нас самые низкие цены» и «Мы 10 лет на рынке». «Вы издеваетесь? — спросит читатель. — Директора только и говорят об эффективности трат на рекламу. Кто ж потратит рекламный бюджет впустую?!» «Нет, не издеваюсь, — отвечу я. — Просто по роду работы я имею представление о рекламных бюджетах разных фирм и о том, какую рекламу на их основе делают». Менеджеры компаний часто путают «потенциальных покупателей» и «своих потенциальных покупателей». Например, в больницах лечатся многие, но в дорогую клинику обратятся только хорошо обеспеченные больные. В рестораны ходят многие, но в пивной или японский ресторан придут только любители. Чаще всего мы ничего не знаем о своем покупателе. Отделываемся общими фразами — возраст, пол… Вот почему появляется реклама, где женщина с утра кидается к телефону, чтобы сообщить подруге: ее стиральный порошок оказался на высоте! Покупателю такие предложения кажутся абсурдными, а рекламодатель и не догадывается о том, что потратил деньги зря. Если вы будете знать покупателя как самого себя, ваша реклама станет намного эффективнее.

Правило № 2. Размещайте рекламу только на самых рейтинговых каналах в прайм-тайм.
Например, на «СТС» в 21:00, и если ваш покупатель в это время слушает радио на даче — считайте, что вы добились своего! Большая часть бюджета потрачена впустую! Не спрашивайте у менеджеров, какой рейтинг у их канала. Лучше спросите, какая у них аудитория. И если их аудитория совпадает с вашей, значит, это ваш канал. Можно пойти и другим путем — выяснить, как передвигается ваш покупатель по жизни, и перекрыть эти потоки подходящими рекламными каналами. Например, он добирается до работы на маршрутке, значит, клейте афиши на остановках и размещайте рекламу на радио, любимом водителями маршрутных такси. Но лучше всего выяснить, где одновременно собирается максимальное количество ваших покупателей, причем в хорошем настроении, и разместить свою рекламу именно в этом месте.

Правило № 3. Забудьте слово «результат».
Реклама — это творческий процесс, непланируемый и неконтролируемый. Так зачем тратить время на очевидно бесполезные вещи?! Реклама ради рекламы — вот наш девиз! Чаще всего менеджеры компаний говорят о проблеме, а не о задаче. Проблема звучит так: «У нас падают объемы продаж». А задача так: «У нас падают объемы продаж, потому что мы поставили на товар премиальную цену, а чем товар уникален, людям не объяснили. Необходимо провести рекламную кампанию, которая бы обосновала премиальную цену товара». Почувствуйте разницу! Лучше всего написать техзадание, которое содержало бы четко сформулированную задачу, описанный результат и критерии оценки будущей работы. Например, ТЗ для успешной рекламной кампании Coca-Cola в 1998 году звучало так: «Утоляющий жажду напиток для жаркого летнего дня». Решение — слоган «Coca-Cola. Твой ответ солнцу».

Правило № 4. Говорите только о себе.
Опишите в деталях весь ассортимент, в разных ракурсах покажите оборудование и технологический процесс, расскажите, как создавалась фирма, кто в ней работает сегодня… Это ваша реклама, вы за нее заплатили и можете говорить все, что считаете нужным. Производственники — менеджеры компаний, производящих «пищевку», — как правило, очень заботятся о качестве своего продукта, актуальности оборудования, сертификации… Но они совершенно забывают о том, что обычному покупателю (бабушке или студенту) совершенно все равно, на каком оборудовании делался этот продукт. Я видела имиджевый телесюжет, где крупным планом показывали, как на заводе работницы потрошат кур. То, что интересно нам, и то, что интересно покупателю, — это, как говорится, две большие разницы!

Правило № 5. Станьте умным, скучным и непонятным.
Берите пример с Капицы или Гордона. Тогда люди переключат канал с вашей рекламой и забудут о ней навсегда. Чтобы войти в образ, почитайте учебник по тригонометрии. Реклама должна быть: 1) очень эмоциональной и доброй; 2) логичной; 3) простой и наглядной; 4) не пафосной и не занудной; 5) не как у всех; 6) не самопальной. Это аксиома, не требующая доказательств, и все же… Скучная, злая, глупая, заумная, пафосная, нудная, «как у конкурента» реклама, придуманная вашим дядей, который сочиняет стихи на дни рождения родственников, — это бесполезная трата денег.

Правило № 6. Скрывайте свои достоинства.
Скромность украшает рекламодателя. «А вдруг конкуренты скажут, что мы хвалимся?! А вдруг покупатели подумают, что мы лучше, чем есть?!» — эта мысль должна преследовать вас постоянно, пока вы делаете рекламу. Не дай бог вам чем-то выделиться из толпы конкурентов! Тогда все труды насмарку! «Скромность — прямой путь к безвестности», — Игорь Ганжа, мэтр российской рекламы. «Если у вас есть какое-либо преимущество, преувеличьте его как только можете» — девиз известного рекламного агентства Saatchi&Saatchi. «Умеренность губительна. Успех сопутствует только излишеству», — Оскар Уайльд. «История Золушки — это история девушки, которую хорошо одели», — Коко Шанель. Выбирайте, кто для вас авторитет.

Правило № 7. Ничего не решайте сами.
Попросите всех сотрудников фирмы оценить вашу рекламу. Учтите все пожелания и внесите все изменения! Особенно прислушивайтесь к бухгалтерам — уж они-то точно знают, на что тратить деньги фирмы. Оценка рекламы сотрудниками фирмы — прямой путь к убыткам. Почему? Во-первых, подчиненные обычно боятся ответственности за положительное решение. Отвергнуть что-либо намного безопаснее. Критикуя работу рекламиста, сотрудник проявляет заботу о фирме. К тому же есть вероятность, что шефу реклама не понравится, и что тогда? Во-вторых, опыт показывает, что яркие решения отвергаются на тестах. Они привлекают внимание людей, запоминаются, но… отвергаются! Большинство людей бессознательно выбирают нечто среднее, привычное, не вызывающее у них раздражения. В-третьих, люди очень зависят от своего первоначального решения. Если шеф все-таки примет рекламу, получившую негативную оценку коллектива, ему будет чертовски сложно изменить это отношение.

Правило № 8. Замучайте рекламщиков до смерти.
Даже если вам будут приносить шикарные идеи, требуйте с них еще. Убьете сразу трех зайцев: во-первых, потеряете время; во-вторых, они выдохнутся и станут приносить варианты все хуже и хуже — вот тогда и выбирайте; в-третьих, приобретете в их среде репутацию человека, который сам не знает чего хочет. Без комментариев.

Правило № 9. Делайте все в последнюю минуту.
У вас есть другие, более неотложные дела? Вы ждете, пока конкуренты выдвинут свое предложение? Команда привыкла работать в форс-мажоре, и это их бодрит? Финансовый директор не выделил вовремя денег? У вас некому этим заняться? Это отличные аргументы, чтобы обосновать «незаметный» рекламный бюджет. Снова без комментариев.

Правило № 10. Никогда не сомневайтесь.
Помните: в футболе, политике и рекламе разбираются все! А вы — лучше всех! А все, кто думает иначе, или умничают, или хотят взять денег ни за что. Очень редко встречаются люди, которые просят: «Покритикуйте меня!», и записывают в план работ все, что вы им сказали. Большая часть менеджеров или ленятся, или трусят, или не считают это важным. Такой подход убыточен, но удобен. Что важнее, каждый решает для себя сам. Многие знания, многие печали…

Сделано в Via Design